Che cosa vogliono le banche per tornare ad erogare credito alle imprese? A questa domanda non è possibile dare una risposta univoca, non soltanto perché gli atteggiamenti cambiano da istituito a istituto, ma anche perché sembra che le banche non abbiano a tutt’oggi ancora formalizzato procedure interne chiare che determinino come gestire le situazioni di aumento del rischio di credito rispetto al bilancio 2008. Tuttavia è possibile dare una risposta pratica, basandosi non solo sulle normative di riferimento (peraltro suscettibili di profonde trasformazioni probabilmente anche a breve) quanto sull’osservazione diretta del fenomeno. A partire da fine agosto 2009 Financial Innovations ha creato uno “sportello per l’accesso al credito” rivolto a tutte le aziende associate ad Unindustria Treviso (fra le prime tre associazioni provinciali di Confindustria per numero di associati), che si è poi esteso ad una decina di altre associazioni provinciali degli industriali. Lo scopo è quello di sostenere le aziende, soprattutto di piccola e media dimensione, attraverso una task force di esperti per aiutarle nei problemi legati al credito e alla finanza con un servizio gratuito di analisi del loro bilancio, un check up della loro situazione finanziaria, una stima del loro merito di credito, la valutazione dei rischi finanziari in relazione alle condizioni prospettate dalle banche.
Questa esperienza ci ha permesso di individuare sul campo quali sono i comportamenti che possono favorire la concessione di credito per le Pmi.
Il decalogo
1.Continuità aziendale sì o no?
2.Quantificare le risorse personali disponibili per l’impresa
3.Mappare le garanzie prestate a banche, fornitori, clienti
4.Attrezzarsi per la sopravvivenza
5.Fare un piano industriale credibile e sostenibile
6.Valutare la convenienza ed i rischi dei diversi attori (banche, fornitori) a sostenere il piano
7.Definire le richieste da sottoporre alle banche ed eventualmente ai fornitori
8.Agire in fretta nella ristrutturazione aziendale
9.Controllare con assiduità costi e flussi di cassa (monitoraggio)
10.Attrezzarsi per pianificare e gestire le risorse finanziarie aziendali
1) Continuità aziendale sì o no?
È la decisione di base per capire se ha senso pensare a una ristrutturazione finanziaria dell’azienda. Dipende prima di tutto dalla volontà dell’imprenditore (basata sia su valutazioni psicologiche ed emotive che oggettive) e dall’esistenza di condizioni oggettive per la continuità. La decisione è dunque prima di tutto dell’imprenditore che può essere assistito in questa fase da professionisti esterni per una stima delle reali prospettive di mercato dell’azienda, una migliore valutazione degli asset e dei costi impliciti delle due ipotesi (cessazione dell’attività d’impresa/continuazione), per valutare le possibilità di successo delle richieste di finanziamento al sistema bancario e le condizioni perché vengano accolte.
2) Quantificare le risorse personali disponibili per l’impresa
Una volta deciso (almeno come orientamento di massima) di proseguire nell’attività, l’imprenditore deve analizzare quali sono le risorse che può ed è disposto a investire per il rilancio dell’impresa. Non si tratta ancora di pensare come trovare nuovo credito, ma di capire quante di queste risorse l’imprenditore ha già nella sua disponibilità. Questa fase è necessaria per capire le prospettive realistiche di intervento e anche per rafforzare (o, al limite, ribaltare) la decisione di cui al punto 1. Infatti per l’imprenditore che “si fruga nelle tasche” ben diverso sarà l’atteggiamento psicologico se la conclusione è “io ho 100 disponibili, servono 120,” piuttosto che “io ho 100 disponibili, servono 1.000”.
Le banche vogliono avere riscontri tangibili dell’impegno dell’imprenditore nel rilancio dell’azienda. Se sono a conoscenza dell’entità del suo patrimonio (e quasi sempre lo sono), richiedono che l’imprenditore “faccia la sua parte”. In una fase successiva si valuterà se e quanto patrimonio dell’imprenditore è necessario mettere a disposizione per il rilancio dell’azienda e qual è il modo più efficace per “valorizzarlo” nei confronti delle banche. Ricapitalizzazioni effettuate al di fuori di piani finanziari strutturati, rischiano di essere un rimedio temporaneo che non è possibile far valere in termini negoziali nei confronti del sistema bancario.
3). Mappare le garanzie prestate a banche, fornitori, clienti A complemento della fase 2, è necessario rilevare quali e quante garanzie sono state prestate dall’imprenditore, da terzi o dall’azienda stessa alle banche, ai fornitori, ai clienti e quali altri condizionamenti gravano sui rapporti con questi ultimi (per esempio le posizioni finanziarie dei soci con le banche coinvolte nell’azienda).
Questa attività è fondamentale per due motivi: stimare quanto del patrimonio dell’imprenditore è effettivamente disponibile e capire quanto i creditori dell’azienda (le banche in primis) sono motivati alla sua sopravvivenza per recuperare il loro credito.
4). Attrezzarsi per la sopravvivenza
L’azienda deve mettersi in condizioni di sopravvivere anche se la crisi dovesse prolungarsi. Si tratta di rivedere il processo di gestione finanziaria dell’impresa per renderlo compatibile con la situazione di credito e di mercato attuale. Difficilmente torneranno le condizioni di “credito facile” che si sono verificate fino al 2007 e il business aziendale per “stare in piedi” deve avere un equilibrio finanziario maggiore che in passato. La gestione finanziaria è dunque parte integrante del business e condizione di sopravvivenza dell’impresa. Gli interventi urgenti sono: ridurre i costi che si possono effettivamente tagliare, ridurre il magazzino, sia delle materie prime che dei prodotti finiti; selezionare i debiti scaduti da pagare in funzione della continuità aziendale gestendo in modo attivo i rapporti con i fornitori; evitare sconfinamenti prolungati con la stessa banca; operare una gestione continuativa del cash-flow; operare una gestione anticipata del credito commerciale..
5) Fare un piano industriale credibile e sostenibile
Nel rapporto banca impresa ha sempre più importanza la definizione da parte dell’azienda di un business plan, ovvero di un documento per determinare e fissare gli impegni delle parti. Con il business plan viene costituito un vincolo contrattuale trasparente tra banca e impresa, e un impegno reciproco a realizzare un piano di azioni strategiche ed operative e a sostenerlo finanziariamente.
Un business plan efficace deve essere:
a) credibile: gli obiettivi fissati devono essere raggiungibili;
b) sostenibile: finanziariamente, ma anche sotto il profilo della gestione manageriale degli obiettivi;
c) verificabile: il grado di dettaglio dei fattori determinanti (driver) dei ricavi e dei costi deve essere sufficiente per rendere comprensibili le variazioni di alcuni parametri rispetto agli anni precedenti;
d) motivato: il raggiungimento degli obiettivi fissati deve essere conseguente ad azioni chiaramente identificate.
La struttura del business plan
Il business plan si compone essenzialmente di tre parti:
•Piano economico prospettico;
•Stato patrimoniale prospettico;
•Cash Flow prospettico.
Il business plan è anche la base per impostare l’attività di monitoraggio da parte della banca, soprattutto nei casi di ristrutturazione del debito: quali elementi monitorare e con quale frequenza. Molti contratti di finanziamento a medio – lungo termine prevedono la prosecuzione del contratto solo se determinati parametri economico – patrimoniali rimangono all’interno di una soglia predeterminata. In caso contrario la banca può variare unilateralmente le condizioni del finanziamento o chiederne la restituzione.
I problemi per le Pmi
La redazione di un business plan efficace è praticabile solo in alcune situazioni specifiche, e in particolare nelle imprese medio grandi o quando la ristrutturazione aziendale è in una fase critica. Nella maggior parte delle Pmi:
•manca qualunque concetto di pianificazione finanziaria;
•già la redazione di un budget economico è spesso un esercizio troppo faticoso;
•la dimensione finanziaria non è mai considerata.
Tuttavia lo sforzo di ragionare sul futuro richiesto all’imprenditore è fondamentale.
6) Valutare la convenienza dei diversi attori (banche, fornitori) a sostenere il piano
Con un business plan in mano, si devono convincere le controparti aziendali che vale la pena anche per loro di accettare e sostenere questo piano. E dunque bisogna valutare in anticipo se il piano industriale può essere ritenuto credibile e quindi condiviso nei suoi principi base dagli interlocutori (banche, clienti, fornitori); se le banche accettano di sostenere l’azienda nei termini proposti del piano; se le garanzie reali proposte a sostegno del piano vengono accettate o meno.
7) Definire le richieste da sottoporre alle banche ed eventualmente ai fornitori
A questo punto l’imprenditore deve definire cosa chiedere alle banche, le condizioni commerciali da chiedere ai fornitori (ad esempio con riguardo ai tempi di pagamento dei debiti scaduti) e da concedere ai clienti nell’ambito di una gestione del piano stesso. Non è opportuno fare una “stima approssimativa” di cosa e quanto richiedere alla banca, perché le valutazioni si concentrano all’inizio del piano e spesso è particolarmente lungo e faticoso ottenere variazioni in corso di piano, senza giustificati motivi.
8) Agire in fretta nella ristrutturazione
La tempestività dell’azione di ristrutturazione dell’azienda e del debito è un elemento chiave. Dal momento della decisione a quello della “messa in moto” del meccanismo di ristrutturazione del debito prevista dal piano non devono passare più di tre mesi. Perché aspettare significa deteriorare ulteriormente la situazione finanziaria e patrimoniale dell’impresa.
9) Controllare con assiduità costi e flussi di cassa (monitoraggio)
La banca finanzia il piano secondo clausole ben precise. Se queste clausole non vengono soddisfatte, ovvero “saltano”i parametri aziendali che la banca tiene sotto osservazione, anche il piano rischia di saltare, e con lui la continuità aziendale. L’imprenditore deve tenere sotto controllo i dati sensibili ai fini contrattuali, perché solo lui ha interesse ad intervenire prima che questi possano registrare sbilanci “pericolosi”.
10) Attrezzarsi per pianificare e gestire le risorse finanziarie aziendali
Se gestire la finanza non è mai stata una priorità in passato, oggi lo è diventata. L’imprenditore deve ristrutturare o creare ex novo una funzione di gestione della finanza aziendale. Troppo costoso avere all’interno un esperto di questi temi? L’esperto può essere anche esterno, così come di solito lo sono il consulente fiscale e tributario, l’esperto di paghe e contributi, chi supporta il sistema informativo, il legale e altre figure di professionisti che assistono l’azienda. Chi deve fare questo mestiere?
È un nuovo tipo di professionista. È bene che l’imprenditore sia certo che la persona che prende in mano la finanza aziendale abbia competenze effettive in merito. Le associazioni territoriali possono assistere l’imprenditore nell’individuazione delle figure che possono aiutarlo a pianificare e gestire la finanza aziendale. Il loro ruolo di mediazione sul territorio consiste proprio nel facilitare i processi di rilancio, rafforzamento e ristrutturazione delle imprese.
Per un approfondimento di questi temi e una guida dei soggetti a cui l’imprenditore può rivolgersi si veda il volume “Guida del Sole 24 Ore al credito per le Pmi”.
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